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Heute steht er hinter der Kasse, früher hat er Kasse gemacht. Mehr wäre möglich gewesen, hätte er sich richtig ins Zeug gelegt, sagt der 54-jährige Rudolf T. verschmitzt, «aber das ging nicht, ich war einfach nicht mehr motiviert». 20 Jahre lang war er im Aussendienst grosser Versicherungen beschäftigt. «Das war eindeutig zu lange», sagt er. Leistung und Zahlen habe er nicht mehr bringen können. Die Kündigung sei nur eine Frage der Zeit gewesen - und ein Zeichen der Erlösung, denn oft sei er am Morgen mit Magenkrämpfen aufgewacht. Jetzt ist Rudolf T. Tankwart im solothurnischen Zuchwil. Sein Arbeitsplatz ist überschaubar. Den Wechsel bereut er keine Sekunde. «Ich habe Glück gehabt», sagt er. Schnell musste er sich entscheiden, Pensionskasse einsetzen, Businessplan erstellen, «obwohl ich nicht der risikofreudige Typ bin». Heute stimmt weit mehr als Leistung und Zahlen: «Ich freue mich jeden Morgen, den Laden aufzuschliessen», sagt Rudolf T., «ich bin froh, dass ich mich so entschieden habe.»
Es ist eine tagtägliche Entscheidung, wie und wo wir arbeiten wollen. Rudolf T. war für Veränderung empfänglich. Er war bereit, den Preis für Selbständigkeit zu zahlen und das finanzielle Risiko einzugehen, um die Talfahrt der Lebensqualität zu bremsen. Der Berufstransfer gelingt nicht immer, aber manchmal gibt es keine Alternative, weil der Leidensdruck - als Burnout oder Mobbing - schlicht übermächtig wird. Wer realisiert, dass er beruflich in einer Sackgasse steckt, sollte etwas unternehmen und sich in Bewegung setzen. Die meisten Menschen ziehen Sicherheit vor, was in bestimmten Lebenssituationen eine vernünftige Entscheidung sein kann. Nur sollte sie bewusst getroffen werden. Häufig ist es jedoch so, dass wir keine Wahl haben; dann werden wir durch Kündigung, Krankheit, Konkurs zum Umdenken gezwungen. In jeder Krise steckt bekanntlich auch eine Chance, Träume, Bedürfnisse oder Visionen ans Tageslicht zu fördern.
Manche widerstünden dem Leidensdruck so lange, bis sie plötzlich tot umfallen, mahnte Management-Trainerin Sabine Asgodom letzte Woche am Alpensymposium in Interlaken. Kürzlich habe sie einen IT-Manager in den USA kontaktieren wollen. Telefonisch erhielt sie die Auskunft, der Mann sei überraschend verstorben. Er war 38-jährig. Asgodom erlebt zurzeit «Zynismus und Herzlosigkeit in den Unternehmen, die mir Angst machen». Verantwortlich dafür sei ein Krieg zwischen Angestellten und Shareholdern. «Und die Reparationskosten zahlen die Mitarbeiter», betont Asgodom. Sie kenne ein Pionierunternehmen, das eine Absenzquote von 30 Prozent aufweise: «Kein Wunder, wer über drei Jahre Pionierarbeit leistet, ist irgendwann ausgebrannt.»
Thomas Knapp kennt dieses Gefühl. Während Jahren hat der 45-Jährige sich nur auf die Arbeit konzentriert und unterschwellige Alarmsignale schnell wieder ausgeblendet. Selbst körperliche Symptome wie Verdauungsprobleme oder Erbrechen vor Sitzungen versuchte er zu ignorieren. Es kostete ihn immer mehr Energie, um am Arbeitsplatz seine desolate Verfassung zu verbergen. Bis dann der tote Punkt erreicht war: «Beim Jogging habe ich ein Blackout erlebt. Vor Erschöpfung liess ich mich auf einer Bank nieder. Was dann passiert ist, weiss ich nicht. Auf jeden Fall bin ich einige Zeit später woanders wieder zu mir gekommen.»
Vier Monate brauchte es, bis Thomas Knapp wieder arbeitsfähig war. Dank Teilzeit und weil er zu Beginn nur «leichte Aufgaben» erledigte, kehrte langsam die Lebensfreude zurück. Der Journalist macht niemandem einen Vorwurf. Er selbst habe sich in diese Situation hineinmanövriert, und er selbst habe sich - mit ärztlicher Unterstützung- daraus befreien müssen. Dabei geholfen hat ihm auch, ein Buch zu schreiben («In den Krallen des Raubvogels»), ursprünglich als Anleitung für die Ehefrau gedacht, damit sie besser verstehen konnte, was in ihm vorging. Heute ist er selbständig, steht auf zwei beruflichen Standbeinen mit Buchverlag und Kommunikationsfirma.
Am Alpensymposium hat die Literaturwissenschaftlerin und Unternehmensberaterin Gertrud Höhler den Vorschlag gemacht, die psychischen Deformationen durch die Arbeitswelt einfach umzudeuten: «Ob Sucht, Depression, Burnout oder Profitgier, da anscheinend immer mehr Menschen in diese Kategorie fallen, könnten wir uns doch allmählich alle darauf einigen, dass dieser Zustand normal ist.» Dieser Ansatz hat zwei Vorteile: Niemand muss mehr seine Unzulänglichkeiten verbergen, die freigesetzte Energie könnte für eigentliche Aufgaben genutzt werden. Und die Akzeptanz für nicht perfekt funktionierende Arbeitskollegen trägt zum besseren Arbeitsklima bei.
Doch noch sind wir von dieser Art der Akzeptanz weit entfernt. In den Führungsetagen regiert oft eine Misstrauens-Unkultur, gepaart mit einer nach oben gerichteten Stromlinienförmigkeit. Letztlich sind Manager auch nur Rädchen eines auf Privilegien beruhenden Systems, das auf Angst aufbaut und das wir alle selber geschaffen haben. Gertrud Höhler nennt die Jasager den «Chor der Gefangenen, weil der Glauben vorherrscht, das Angepasste sei der Schlüssel zum Erfolg».
Der Soziologe Ulrich Beck («Risikogesellschaft») sieht das Übel unter anderem in der Entmachtung politischer Gestaltungskraft durch wirtschaftliche Interessen: «Diejenigen, die wir gewählt haben, sitzen macht- und ratlos auf der Zuschauertribüne, während diejenigen, die wir nicht gewählt haben, Schlüsselentscheidungen treffen, die unser Leben und Überleben bestimmen.»
Schenken wir Untersuchungen wie etwa der IBM-Umfrage in den USA Glauben, so besteht die Grundlage beruflichen Erfolgs nur zu rund zehn Prozent aus Leistung; der Rest setzt sich aus Taktieren, Lobbyieren und Präsentieren zusammen. Die meiste Arbeitszeit verwenden Führungskräfte, um ihre Position abzusichern. Dazu benötigen sie ein Heer von Festangestellten, die ihnen Loyalität zusichern und sie hierarchisch verankern.
Für den Autor Holm Friebe, Gründer einer virtuellen Intelligenz-Agentur, ist die Festanstellung ohnehin ein Anachronismus: «Das zeigt sich daran, dass nicht eine Arbeitsleistung, sondern die physische Anwesenheit für eine bestimmte Zeit gekauft wird», sagt Friebe, der sich selber zur «Digitalen Bohème» zählt. Am Arbeitsplatz gebe es selten Raum für Kreativität, die besten Ideen entstünden doch auf dem Bierdeckel, beim Spazieren oder beim Capuccino auf der Terrasse.
Viele Menschen sind aufgebrochen, neue Modelle für selbstbestimmte Arbeitsbedingungen zu erproben. Für die meisten ist es nur bedingt ein freiwilliger Aufbruch gewesen, eher eine aufgebürdete Gratwanderung zwischen Existenznot und Selbstverwirklichung. In Grossstädten entstehen Biotope neuer Erwerbsarbeit; es wimmelt von Arbeitsnomaden, die zwischen verschiedenen Tätigkeiten, Beschäftigungsformen und Herzensangelegenheiten hin und her pendeln.
Ulrich Beck nennt es die «Brasilianisierung» der Gesellschaft. Und Sabine Asgodom gibt einen Vorgeschmack, wie ein Lebenslauf der näheren Zukunft aussehen könnte: zwei Jahre befristete Projektarbeit, drei Jahre selbständig in einem Pool von Dienstleistungsanbietern, danach Mitarbeit in einem virtuellen internationalen Projekt, ein Jahr stellenlos, danach 60-Prozent-Festanstellung und zu 40 Prozent Freelancer. «Das Zauberwort der Zukunft heisst Selbstmanagement», sagt die Beraterin. Überlebensnotwendig sei, bereits im Angestelltenstatus den eigenen Businessplan in der Tasche zu haben. Jeder werde zum «Lebensunternehmer seiner Employability», was so viel heisst, wie ständig dafür zu sorgen, für den Arbeitsmarkt attraktiv zu bleiben.
Vertraut mit Employability ist auch Emilio Schläpfer. «Der Mitarbeiter muss sich immer mehr im dynamischen Arbeitsmarkt behaupten», sagt Schläpfer, der als Berufstransfer-Coach zusammen mit Stellensuchenden nach tauglichen Anschlusslösungen sucht. Dabei müssten sich viele auf einen länger andauernden Veränderungsprozess einstellen. «Mobilität, Innovation und die Bereitschaft, sich immer wieder auf Neues einzulassen, fordern uns auf, alte Denkmuster vom ewig gültigen Lebenslauf oder vom Freibrief des akademischen Abschlusses zu verabschieden», hält Schläpfer fest. Hier müsse man bereits bei Studienabgängern ansetzen und sie rechtzeitig auf ihre individuellen Talente und Kompetenzen sowie die neuen Anforderungen einstimmen.
Der Philosoph Frithjof Bergmann beschritt bereits 1984 unkonventionelle Wege der Arbeitsteilung. Zusammen mit General Motors gründete er in Flint (Michigan) das erste Zentrum für Neue Arbeit (New Work). Auslöser für diese Massnahme waren bevorstehende Massenentlassungen. Bergmann schlug vor - statt die eine Hälfte zu entlassen und die andere mit Überstunden einzudecken -, die Arbeiter im Wechsel je sechs Monate zu beschäftigen. Die restliche Zeit besuchten sie ein Zentrum für Neue Arbeit. Dort erhielten sie die Chance, etwas über ihre wirklichen Talente und Wünsche herauszufinden.
Bergmann schwebt die Aufteilung der Erwerbsarbeit in drei gleich grosse Teile vor: abhängiges Anstellungsverhältnis, sinnvolle, erfüllende Tätigkeit und ein Selbstversorgungskonzept auf hohem technischem Niveau, das über den eigenen Gemüseanbau hinausgeht. Als bereits heute funktionierendes Beispiel verweist er auf die Herstellung von Druckerzeugnissen mit Computer und Drucker. Bald werden wir auch andere Dinge des täglichen Lebens in Eigenregie produzieren können, prophezeit Bergmann.
Die gradlinige Karriere, der Lebenslauf ohne Ecken und Kanten, der Job auf Lebenszeit sind Auslaufmodelle. Vollbeschäftigung, Arbeitsplatzsicherheit und wohl bald auch die Erwerbsgesellschaft, wie wir sie heute kennen, sind Überbleibsel einer Wirtschaftswunder-Mentalität, die unentwegt auf Wachstum setzte.
Die neuen Arbeitsmodelle bieten weniger Sicherheit, das Individuum ist stärker gefordert, Staat und Wirtschaft werden entlastet. In diesem Zusammenhang tauchen regelmässig Forderungen nach einer staatlichen Grundsicherung auf wie zum Beispiel ein Bürgergeld zur Sicherung des Existenzminimums oder an Stelle von Sozialleistungen eine Minimalrente für alle nach Vollendung des 18. Lebensjahres, unabhängig davon, ob einer Erwerbsarbeit nachgegangen wird.
Der Diskurs über neue Arbeitsmodelle hat erst begonnen. Niemand weiss, wie etwa die demografische Entwicklung Einfluss nehmen wird. Niemand kann heute absehen, über welche Kommunikationsmittel wir in zehn bis zwanzig Jahren verfügen. Niemand kann abschätzen, wie sich Beziehungs- und Familienstrukturen im Spannungsfeld zwischen Arbeit und Privatleben in Zukunft gestalten werden. Dass die klassischen Arbeitsmodelle der Industrie- und Dienstleistungsgesellschaft im tiefgreifenden Wandel sind, bezweifelt indessen kaum jemand mehr.
Vielleicht wird sich dereinst der Gedanke durchsetzen, dass wir mehr sind als die Summe unserer Bemühungen, Geld zu verdienen. «Wer sich nur übers Business definiert, ist arm dran», sagte Bob Geldof am Alpensymposium in Interlaken. Und Bill Gates empfiehlt, man solle sich eher in einem Netz von Möglichkeiten bewegen, statt sich von einem festen Job lähmen zu lassen. Haben diese Privilegierten gut reden - oder müssen sie es wissen?
Der ehemalige «Bund»-Redaktor Jörn Freudenberg ist heute zu 50 Prozent als Berater und Coach im Gesundheitswesen angestellt und zu 50 Prozent als freier Journalist und Kommunikationsberater tätig («jfkommunikation»).
Interview: Jörn Freudenberg
«Kleiner Bund»: Herr Kissling, Sie verlangen von Führungskräften, mehr Verantwortung für das seelische und körperliche Wohlbefinden ihrer Angestellten zu übernehmen. Ihr Institut für Arbeitsmedizin in Baden ist seit 1995 auf 60 Angestellte angewachsen. Wie sieht bei Ihnen betriebliche Gesundheitsförderung aus?
Dieter Kissling: Grundsätzlich lebe ich nach der Philosophie, dass jeder Mitarbeiter sehr wertvoll ist. Bei uns haben die Führungskräfte Zeit zum Führen, es gibt regelmässige Mitarbeiterbefragungen. Einmal im Jahr nimmt die Belegschaft an einem Stressseminar teil. Gibt es im Team Probleme, berufen wir einen Gesundheitszirkel ein, der Lösungen erarbeitet. Und ich lege grossen Wert darauf, dass die Mitarbeiter ihre Pausen einhalten und miteinander kommunizieren.
Wie reagieren Sie, wenn ein Mitarbeiter die Leistung nicht mehr erbringt?
Ist er mir direkt unterstellt, suche ich das Gespräch. Ich werde ihm sagen, welche Veränderungen ich wahrgenommen habe, und gebe ihm Zeit. Sonst bespreche ich das zuerst mit der Führungskraft, zu dessen Team der Betroffene gehört.
Wie stellen Sie sicher, dass Ihre Mitarbeiter Freude am Job haben und nicht nur Dienst nach Vorschrift schieben?
Ich muss meine Mitarbeiter kennen. Nur so kann ich Veränderungen feststellen. Konkret heisst es, dass ich die Nähe zu den Mitarbeitern suche. Bei 60 Angestellten ist das allerdings nicht mehr zu gewährleisten, deswegen habe ich eine zweite Führungsebene eingebaut.
Wenn Sie die Personalpolitik Schweizer Unternehmen anschauen, wie beurteilen Sie generell die Mitarbeitermotivation?
Da kann ich mich auf die Ergebnisse zur Arbeitszufriedenheit des Forschungsinstituts Transfer Plus berufen, nach der fast 40 Prozent der Berufstätigen resigniert, bisweilen gar innerlich gekündigt haben. Das ist ein bedenklicher Anteil, der jedem Unternehmen Kreativität entzieht.
In welchen Bereichen der Personalführung können Schweizer Unternehmen noch dazulernen?
Ich denke da in erster Linie an die Verhaltensmuster der Vorgesetzten gegenüber Mitarbeitern, die sich auf Arbeitsklima und Arbeitsgestaltung auswirken. Vor allem in der sozialen Interaktion können Führungskräfte enorm viel lernen.
Bestimmt denn nur das Kader, welches Klima in einem Unternehmen herrscht?
Nein, zu einer Beziehung gehören immer zwei. Aber wenn ich über Gesundheit und Ethik in Firmen spreche, spielt das Führungsverhalten eine entscheidende Rolle. Führungskräfte sind die Schlüsselpersonen in der Beeinflussung von Arbeitsklima, Zeitdruck und sozialer Unterstützung. Um sie zu erreichen, stelle ich die Zustände auch mal überzeichnet dar. Umfragen belegen, dass den Arbeitnehmenden in der Schweiz ein gutes Arbeitsklima am meisten am Herzen liegt. Das sollten Unternehmen vor Augen haben.
Eine Studie der Credit Suisse belegt, dass viele Angestellte in den Unternehmen vermehrt unter Existenzangst leiden. Wie kann diese Angst abgebaut werden?
Das beste Gegenmittel ist ständige Weiterbildung. Und die Leute müssen ermutigt werden, ihre Arbeitsmarktfähigkeit zu verbessern. Als Unternehmer kann ich da einen positiven Einfluss ausüben.
Die stressbedingten Kosten in der Schweiz belaufen sich jährlich auf 4,2 Milliarden Franken. Seit einigen Jahren investiert die Wirtschaft verstärkt in betriebliche Gesundheitsförderung. Wo sind Fortschritte erzielt worden?
Natürlich dort, wo es sehr schnell einen Return on Investment gibt, vor allem beim Absenzmanagement. Beliebt sind auch Vorträge nach dem Motto, wenn der Kissling kommt und ein bisschen über Bewegung und Ernährung erzählt, ist das harmlos und tut dem Unternehmen nicht weh. Aber es gibt auch Firmen, die Führungsverhalten und Wertmassstäbe ernsthaft überdenken.
Woran kann ein Mitarbeiter feststellen, dass er Burnou-gefährdet ist?
Die ersten Anzeichen von Stress können sich in körperlichen Beschwerden äussern wie zum Beispiel Herzrhythmusstörungen, Verspannungen oder Magen-Darm-Problemen. Auf der kognitiven Seite treten oft Vergesslichkeit oder Konzentrationsschwäche auf. Manche Menschen vernachlässigen auch ihre sozialen Kontakte, andere flüchten sich in noch mehr Arbeit.
Ist es ratsam, in solchen Situationen mit dem Vorgesetzten zu sprechen?
Ja. Es hängt aber davon ab, welches Vertrauensverhältnis besteht und welches Menschenbild der Vorgesetzte hat. Nur: Die wenigsten Unternehmen pflegen aktiv ein humanistisches Menschenbild. Gibts diese Kultur nicht, muss man externe Unterstützung herbeiziehen. Leider wird oft viel zu lange gewartet; der Mensch kann wahnsinnig viel ertragen, bis er dann zusammenbricht. Eigenverantwortung heisst auch, rechtzeitig Hilfe in Anspruch zu nehmen, sei es in der Familie, beim Arzt, Pfarrer oder einer Fachperson.
Immer mehr Menschen organisieren sich in neuen Arbeitsmodellen wie Teilzeit, Ich-AG, Job-Sharing. Ist das ein Ausweg aus der kollektiven Unzufriedenheit oder eine bedrohliche Dauerbelastung?
Für gut ausgebildete Menschen ist das eine Riesenchance. Für Unqualifizierte mit tiefem Einkommen ist es hingegen extrem bedrohlich. Diese Gruppe wird künftig mit viel Unsicherheit leben müssen.
